Primer artículo de la serie: Administración del portafolio de proyectos.

 

De la estrategia a la administración de proyectos.

 

Por: Antonio Neri, PMP®.

Correo: innovacion@pmigdl.org

 

 

¿Cuantas veces nos hemos visto envueltos en discusiones que no terminan sobre los proyectos que deberían de ser aprobados para el siguiente año? Muchas ocasiones no es cuestión de dinero, es cuestión de definir claramente las estrategias del negocio, aquello que hará a la compañía más fuerte o sobrevivir en un mercado cada día más competido y globalizado.

En la actualidad las empresas siempre están buscando la mejor manera de invertir su dinero, tal y como lo hacemos todos nosotros en nuestras casas con nuestra economía familiar, y es por esta razón que me gustaría compartir con ustedes estos puntos sobre cómo llevar de la estrategia a los proyectos. Si esto se logra, la Administración de Proyectos se convierte en el motor para alcanzar la estrategia de las compañías. El estándar de Portafolio Management del PMI habla con mucho mayor detalle de estos puntos y hay mucha literatura donde se puede consultar estos temas, hoy simplemente me gustaría compartirles mi experiencia.

El PMI en su estándar de “Portfolio Management” lista estos puntos para poder ligar desde la estrategia hasta la ejecución de proyectos:

1.       Visión /Misión

2.       Plan Estratégico

3.       Objetivos estratégicos

4.       Administración del Portafolio de proyectos/programas

5.       Administración de Proyectos y Programas

6.       Administración de la Operación

Todo lo anterior hace sentido cuando lo vemos a este nivel, pero ¿quién les dice a los altos ejecutivos de una compañía que no podemos hacer su proyecto porque no se alinea a las estrategias de negocio? ¿Cuántos proyectos hay en las compañías que atienden a los objetivos personales de algún director o de alguna función y no se alinea a la estrategia de la corporación?  Esto es una realidad y pasa en muchas compañías, si no es que en todas. Por lo anterior, lo que es realmente valioso, es ¿cómo hacer que el comité directivo o ejecutivo de las organizaciones compren el concepto de planeación estratégica y se alineen a él en todo momento? Una forma de hacerlo es implementando procesos y uno muy importante es de la planeación estratégica, por lo anterior ¿cómo conectar la planeación estratégica de la compañía con el proceso de selección de proyectos?, la respuesta puede no parecer sencilla o evidente, pero se puede hacer con procesos y metodología.

El proceso de administración del portafolio de proyectos en realidad debe de asegurarse de que todos aquellos proyectos que se aprueban en la corporación nos llevarán a la visión, misión y objetivos estratégicos. Pero aun así la lista de proyectos y programas puede ser interminable, por lo anterior el proceso de priorización se convierte en otra pieza clave dentro de estas conexiones.

Proceso de administración del portafolio de proyectos

Este proceso debe de incluir dentro de las personas clave (stakeholders) a todos aquellos que representan a una función dentro de la compañía, es decir, este proceso debe de incluir cada una de las funciones del negocio. Este equipo (de aquí en adelante el comité) debe de estar de alguna manera ligado o tener acceso al plan estratégico de la compañía. Aquí es vital que alguien de la oficina de proyectos este integrado a este grupo o comité. Si esto es así desde un inicio debería de ser natural ligar los proyectos con la estrategia.

Este comité puede parecer sencillo, pero en realidad es complicado formarlo, mantenerlo. El comité debe de mantener en su forma de pensar que ellos no representan a su función, están representando a la compañía y como tal deben de estar tomando las decisiones. Este es uno de los puntos clave para de esto un proceso exitoso.

Para poder hacer la implementación del proceso es necesario tener al comité tomando un rol activo dentro de la definición del mismo. El estándar del PMI puede dar una recomendación o una guía sobre la cual debemos de basar nuestros procesos, pero esta comité representa la estrategia de la compañía, por lo que cada compañía es diferente y en consecuencia no puede haber 2 procesos iguales o con los mismos componentes (muchas veces me han preguntado porque el PMI no define el proceso y todos en el mundo lo seguimos, aquí represento una opinión del porque creo que esto no es posible). Por lo anterior para implementar este proceso y comité, es necesario identificar a las personas clave (stakeholders) como en todo proyecto, considerar los puntos que consideran críticos y con ellos generar el proceso para asegurar alineación y consenso.

El comité y proceso deben de integrar claramente los componentes que están dentro de la estrategia. Muchas compañías en su afán por subsistir en este mundo tan competido en las épocas de crisis tienden a recortar proyectos y en consecuencia los beneficios que estos traerían a la organización. Por lo anterior, desde que identifican los componentes deberían de ser categorizados de forma que sea posible tomar decisiones basadas en la estrategia y no en un grupo de proyectos o en una función específica. Algunos ejemplos de componentes podrían ser: Productividad, Mejora de Procesos, Ventas Incrementales y Necesidades Operativas. Pueden haber muchos otras, como comente anteriormente todo depende de la estrategia de cada organización.

Usando las categorías anteriores como ejemplo, ante una crisis, podría pedirse buscar nuevas ideas de productividad, lo que en consecuencia abriría nuevos proyectos en este componente de la estrategia y quizás el comité sugiera detener o retrasar aquellos proyectos de Necesidades Operativas (pues no habría recursos ilimitados para seguir igual), lo cual podría implicar un riesgo a la corporación y en algunos casos extremos llevar a la bancarrota a la compañía por la ruptura de un proceso clave o una contingencia que sería resuelta y que fue pospuesta por la crisis. Es decir, una crisis puede llevar a otra peor si no se toman las decisiones correctas.

Lo anterior, desde el punto de vista del manejo del portafolio de proyectos, es un cambio, por lo que el comité y proceso deben de balancear y asumir riesgos al momento de hacer cambios en el portafolio de proyectos. Estos son los puntos mínimos indispensables que considero deberían de estar incluidos en el proceso de administración del portafolio de proyectos:

1.       Componentes de la estrategia

2.       Peso o Prioridad de los componentes

3.       Cambios en la estrategia

4.       Aprobaciones del Portafolio (incluidos los cambios)

5.       Riesgos (monitoreo y control del proceso)

El proceso de Administración de Portafolios del PMI contiene mucho más información y más detalles sobre estos puntos, los anteriores son los que considero mínimos indispensables para poder iniciar con este proceso en la corporación. Para lo anterior, debería de eventualmente la corporación contar con un comité y un rol hoy ya desde mi punto de vista indispensable: Administrador del Portafolio de Proyectos.

En el próximo artículo me gustaría compartirles un poco de como algunas compañías hacen su selección de proyectos basados en algunos puntos clave.

 

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